Perencanaan Sumber Daya Manusia, Rekrutmen, dan Pengambilan Keputusan Berbasis Bukti di Era Trasformasi Digital

Abstrak

Transformasi digital telah mengubah persyaratan kompetensi, mekanisme rekrutmen organisasi, serta proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan tenaga kerja. Tulisan opini ini membahas keterkaitan antara perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, pengambilan keputusan berbasis bukti, serta pemanfaatan teknologi digital dan kecerdasan buatan dalam konteks Indonesia.

Sumber utama yang digunakan meliputi jurnal-jurnal Indonesia, repositori universitas, Badan Pusat Statistik (BPS), Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas), dan Kementerian Ketenagakerjaan. Satu sumber internasional juga digunakan sebagai structured interview, mengingat tidak ditemukan sumber Indonesia dari periode 2021–2026 yang secara khusus membahas instrumen ini dengan akses dan verifikasi yang memadai.

Argumen utama artikel inimenekankan perlunya peralihan dari praktik pengisian lowongan yang reaktif menuju workforce planning berbasis kompetensi. Proses perencanaan ini harus dimulai dengan pemetaan tenaga kerja saat ini, peramalan kebutuhan masa depan, pelaksanaan analisis kesenjangan, dan penentuan strategi build, buy, atau redeploy.

Meskipun rekrutmen digital dapat memperluas kumpulan kandidat, penerapan employer branding dan penggunaan platform elektronik tidak secara otomatis menjamin peningkatan quality of hire.

Oleh karena itu, proses seleksi harus didasarkan pada analisis pekerjaan, menggunakan kriteria yang terdokumentasi, serta dievaluasi melalui indikator kinerja dan tingkat retensi pasca-perekrutan.

AI dapat dimanfaatkan untukmendukung tugas-tugas administratif dan pencocokan keterampilan, namun implementasinya tetap memerlukan pengawasan karena potensi bias, masalah privasi, dan kesalahan yang timbul dari proses otomatis.

Kata kunci: perencanaan SDM, perekrutan, employer branding, HR analytics, AI, workforce planning.

PENDAHULUAN

Perencanaan sumber daya manusia kini telah menjadi bagian tak terpisahkan dari strategi organisasi. Organisasi perlumenentukan kompetensi yang dibutuhkan, jadwal untuk memenuhi kebutuhan tersebut, serta cara membangun kemampuan tersebut baik melalui pelatihan, rekrutmen, maupun mobilitas internal. (Laowo, 2024) menjelaskan bahwa perencanaan sumber daya manusia berfungsi untuk menghubungkan tujuan strategis organisasi dengan berbagai program dan kebijakan sumber daya manusia.

Dalam sebuah studi yang dilakukan di sektor pemerintahan Kota Gunungsitoli, perencanaan SDM diidentifikasi sebagai landasan untuk memastikan ketersediaan sumber daya manusia yang selaras dengan upaya peningkatan kinerja pelayanan. Kondisi pasar tenaga kerja di Indonesia semakin menggarisbawahi pentingnya perencanaan tersebut.

Menurut data BPS, pada Agustus 2024, angkatan kerja di Indonesia mencapai 152,11 juta orang, sedangkan jumlah orang yang bekerja mencapai 144,64 juta. Pada periode yang sama, tingkat pengangguran terbuka tercatat sebesar 4,91 persen, dengan jumlah pekerja di sektor formal mencapai 60,81 juta atau 42,05 persen dari total populasi yang bekerja.

Data ini mencerminkan kondisi pasar tenaga kerja selama satu periode survei dan tidak dimaksudkan sebagai proyeksi kebutuhan tenaga kerja suatu organisasi. Meskipun demikian, angka-angka ini menunjukkan bahwa pengambilankeputusan terkait tenaga kerja terjadi dalam pasar yang luas dan memiliki karakteristik yang beragam (Badan PusatStatistik Indonesia, n.d.)

Kesenjangan antara latar belakang pendidikan dan jenis pekerjaan juga merupakan masalah yang perlu diperhatikan. Dengan menggunakan data tahun 2022, (Setiyana et al., 2024) menganalisis horizontal mismatch di antara 42.430 lulusan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) di Indonesia.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa usia, jenis kelamin, wilayah tempat tinggal, status perkawinan, pelatihan kerja, dan pengalaman kerja memiliki pengaruh yang signifikan dalam model mismatch yang digunakan. Temuan ini tidakselalu menunjukkan bahwa pelatihan dapat menghilangkan mismatch.

Namun, hasil tersebut menekankan pentingnya menerapkan workforce planning yang mempertimbangkan baik kompetensi tenaga kerja maupun karakteristik pekerjaan. Tesis artikel ini adalah bahwa efektivitas organisasi tidak ditentukan oleh kepemilikan platform digital atau AI semata. Efektivitas muncul ketika organisasi menyelaraskan strategi, kompetensi, proses seleksi yang valid, datayang layak, pengembangan pegawai, serta tata kelola yang dapat diaudit.

LANDASAN TEORI DAN TINJAUAN LITERATUR

Perencanaan SDM Sebagai Praktis Strategis

(Laowo, 2024) menyatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja dan pencapaian tujuan organisasi. Sementara itu, melalui studi yang melibatkan 30 responden dari Pemerintah Kota Kupang di Kecamatan Maulafa, (Mikael Laba Blikololong, 2022) menemukan bahwa perencanaan sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan dalam konteks studi tersebut. Namun, variabel penempatan jabatan dan analisis jabatan tidak menunjukkan pengaruh yang signifikan. Temuan ini bersifat kontekstual dan oleh karena itu tidak dapat langsung digeneralisasikan ke semua organisasi di Indonesia.

(Khaeruman et al., 2023) meneliti strategi perencanaan SDM yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi, dengan menggunakan PT Nestlé Indonesia sebagai studi kasus. Kumpulan literatur Indonesia ini menunjukkan bahwa perencanaan SDM harus dipahami sebagai proses yang mengintegrasikan kebutuhan organisasi, strategi tenaga kerja, dan kinerja. Oleh karena itu, perencanaan SDM tidak hanya berfokus pada penghitungan jumlah karyawan, tetapi juga mencakup aspek kompetensi, penempatan, pengembangan, dan retensi.

Rekrutmen, Employer Branding Dan Seleksi

Perekrutan adalah proses menarik calon kandidat, sedangkan seleksi berfokus pada penilaian kesesuaian kandidat dengan persyaratan pekerjaan. Dalam sebuah studi yang melibatkan tiga eksperimen berbasis skenario dengan total 619 generasi milenial Indonesia, (Wijaya et al., 2023) menemukan bahwa employer branding dapat memprediksi intention to apply. Sebaliknya, perekrutan elektronik (e-recruitment) tidak menunjukkan efek langsung yang signifikan, meskipun interaksi antara e-recruitment dan employer branding ditemukan signifikan. Temuan ini menunjukkan bahwa platform digital tidak dapat berfungsi secara mandiri dalam menarik kandidat. Kandidat masih mempertimbangkan nilai yang ditawarkan oleh organisasi, termasuk employee value proposition. (Soelter et al., 2022)melakukan penelitian yang melibatkan 425 mahasiswa dari UI dan UGM. Hasilnya menunjukkan adanya hubungan positif antara employer-brand attractiveness, organizational reputation, dan intention to apply. Namun, organizational reputation tidak ditemukan berperan sebagai variabel mediasi dalam hubungan antara employer-brand attractiveness dan intention toapply. Mengingat data penelitian dikumpulkan pada tahun 2019 dan karakteristik sampelnya terbatas, temuan ini sebaiknya dipahami sebagai bukti kontekstual, bukan gambaran umum mengenai seluruh pencari kerja di Indonesia. (Pricilla & Martdianty, 2024) meneliti 400 karyawan di perusahaan teknologi di wilayah Jabodetabek. Studi tersebut menemukan bahwa employer branding berkaitan dengan job satisfaction, organizational identification, dan career development. Di antara variabel perantara yang diuji untuk niat bertahan, hanya kepuasan kerja yang menunjukkan efek signifikan. Temuan ini memperkuat bahwa employer branding harus dikaitkan dengan pengalaman kerja yangsebenarnya. Oleh karena itu, employer branding tidak boleh digunakan semata-mata sebagai pesan promosi dalam proses rekrutmen.

PEMBAHASAN DAN ANALISIS OPINI

Workforce Planning Berbasis Kopetensi

Menurut penulis, organisasi di Indonesia perlu menerapkan siklus Workforce Planning yang mencakup empat tahap. Tahap pertama melibatkan pemetaan situasi tenaga kerja saat ini, termasuk posisi-posisi kritis, beban kerja, kompetensi, risiko turnover, dan tingkat ketergantungan organisasi pada individu tertentu. Tahap kedua adalah merumuskan berbagai skenario kebutuhan tenaga kerja, dengan mempertimbangkan strategi bisnis, perkembangan teknologi, dan perubahan regulasi. Selanjutnya, tahap ketiga berfokus pada pengukuran skill gap. Setelah itu,organisasi perlu menentukan bentuk intervensi yang paling tepat baik melalui strategi build, buy, atau redeploy.

Peta Jalan Pengembangan Tenaga Kerja Hijau Indonesia, yang diterbitkan oleh Bappenas, menggambarkan contoh perencanaan berbasis kompetensi di tingkat kebijakan. Bappenas memposisikan peta jalan ini sebagai acuan untuk menyusun regulasi, program, dan investasi sumber daya manusia yang menghubungkan pekerjaan hijau dengan tugasdan kompetensi yang dibutuhkan. Proyeksi sekitar 4 juta tenaga kerja hijau pada tahun 2025 dan lebih dari 5,3 juta pada tahun 2029 harus dipahami sebagai proyeksi berdasarkan skenario pertumbuhan ekonomi yang tinggi. Angka-angka ini bukanlah data aktual maupun hasil sensus angkatan kerja (Ministry of National Development Planning/Head of the National Development Planning Agency, 2025)

Organisasi juga dapat mengadaptasi kerangka kerja ini dengan menyusun peta kompetensi. Dalam praktiknya,organisasi dapat mengidentifikasi jenis pekerjaan yang kemungkinan besar akan terpengaruh oleh otomatisasi, menentukan keterampilan digital yang diperlukan, dan menilai kompetensi mana yang masih dapat dikembangkan melalui pelatihan. Namun, organisasi sebaiknya tidak berasumsi bahwa semua kesenjangan kompetensi dapat diatasi hanya melalui pelatihan. Beberapa kesenjangan mungkin memerlukan perekrutan dari luar, perubahan desain pekerjaan, atau kolaborasi dengan lembaga pendidikan.

Efekticitas Rekrutmenn dan Seleksi

Efektivitas rekrutmen tidak boleh dinilai semata-mata berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan (time-to-fill), jumlah pelamar, atau biaya per perekrutan. Meskipun indikator-indikator ini penting untuk mengukurefisiensi proses, evaluasi juga harus mencakup metrik kualitas pasca-perekrutan, seperti kinerja selama masa percobaan, waktu yang dibutuhkan hingga mencapai produktivitas (time-to-productivity), retensi, kesesuaian kompetensi, pengalaman kandidat, dan penilaian dampak negatif. Berdasarkan tinjauan literatur Indonesia, saat ini belum ada satu pun metrik nasional yang dapat digunakan untuk mengukur quality of hire. Oleh karena itu, quality of hire lebih tepat diposisikan sebagai prioritas pengukuran di tingkat organisasi, bukan sebagai fakta yang terbukti secaraempiris dan berlaku secara nasional.

(Murniwati, 2022)menemukan bahwa rekrutmen dan seleksi secara signifikan memengaruhi kinerja karyawan dalam sebuah studi yang dilakukan di Universitas MH Thamrin di Jakarta yang melibatkan 56 responden. Temuan ini memperkuat pentingnya proses rekrutmen dan seleksi dalam mendukung kinerja karyawan. Namun, jumlah responden yang terbatas, fokus studi pada satu institusi saja, serta penggunaan desain survei berarti bahwa generalisasi hasil perlu dilakukan dengan hati-hati. Oleh karena itu, organisasi sebaiknya menggunakan temuan tersebut sebagai landasan untuk melakukan evaluasi dalam konteks internal mereka, bukan sebagai bukti bahwa satu prosedur rekrutmen selalu efektif di berbagai organisasi.

Seleksi terstruktur dapat digunakan untuk mengurangi ruang lingkup subjektivitas dalam proses penilaian kandidat. (Hughes et al., 2021), yang dikutip sebagai referensi internasional, menjelaskan pentingnya menggunakan pertanyaan dan metode penilaian yang konsisten, termasuk penerapan pertanyaan perilaku dan situasional. Sumber ini bukanlah bukti empiris dari Indonesia dan tidak menunjukkan bahwa structured interview dapat menghilangkan segala bentuk bias. Meskipun demikian, prinsip standardisasi tetap relevan dan harus diterapkan dengan hati-hati, dengan menyesuaikannya dengan hasil analisis pekerjaan, penggunaan bahasa, ketentuan hukum, dan konteks organisasi di Indonesia.

Transformasi Digital HR dan AI

(Rahmawati, 2025) melalui studi kasus PT Wijaya Karya (Persero) Tbk dalam Toll Road Development of Semarang–Demak 1B, meneliti penggunaan HCMS dan WikaZone untuk mendukung perencanaan tenaga kerja, rekrutmen,pelatihan, dan evaluasi kinerja. Studi ini juga mengidentifikasi sejumlah kendala, termasuk literasi digital yang terbatas, infrastruktur, relevansi materi, serta sinkronisasi antar sistem. Temuan ini penting karena menunjukkan bahwadigitalisasi proses administratif tidak secara otomatis menyelesaikan masalah kapabilitas atau koordinasi di dalam suatu organisasi.

Melalui tinjauan integratif terhadap 15 artikel, (Agung Wibowo & Anhara, 2025) mengaitkan penerapan HR analyticsdengan peningkatan efisiensi, perbaikan proses rekrutmen dan retensi, serta pelatihan berbasis data. Namun, tinjauan tersebut juga mengungkap beberapa hambatan, seperti keterbatasan keterampilan analitis di dalam fungsi SDM, kekhawatiran terkait privasi dan keamanan data, serta resistensi terhadap perubahan. Oleh karena itu, investasi dalam HR analytics harus disertai dengan penguatan kompetensi personel SDM, penerapan tata kelola data, serta peningkatan kemampuan untuk menerjemahkan hasil analitis menjadi keputusan yang tepat.

Sumber resmi dari DATA.GO.ID menekankan bahwa penerapan AI memerlukan data yang akurat dan terkini, tata kelola yang memadai, talenta digital, serta infrastruktur yang sesuai. Prinsip-prinsip ini juga berlaku dalam proses rekrutmen. AI dapat digunakan untuk membantu penyaringan atau pencocokan kandidat, namun penggunaannya tidak boleh tanpa batasan. Organisasi perlu mendokumentasikan tujuan penerapan, jenis data yang digunakan, batasan penggunaan, mekanisme pengajuan koreksi, serta pihak yang bertanggung jawab atas keputusan yang dihasilkan.

Pengambilan Keputusan dan Risiko Bias

Keputusan dalam proses rekrutmen dapat dipengaruhi oleh bias yang timbul akibat penggunaan kriteria yang tidak relevan, tekanan waktu, intuisi, kesamaan latar belakang antara penilai dan kandidat, atau data historis yangmengandung ketidakadilan. (Simanullang et al., 2024) meneliti urgensi penetapan larangan diskriminasi usia dalam proses rekrutmen di Indonesia. Penelitian ini menganjurkan agar evaluasi kandidat lebih difokuskan pada kompetensi, pengalaman, dan keterampilan. Karena menggunakan pendekatan penelitian hukum normatif, penelitian ini tidak mengukur tingkat bias secara statistik. Meskipun demikian, penelitian ini menunjukkan bahwa tahap penyaringan awaldapat menimbulkan masalah ketika karakteristik demografis yang tidak memiliki hubungan langsung dengan kinerja pekerjaan digunakan.

Oleh karena itu, pengambilan keputusan berbasis bukti harus mengandalkan lebih dari satu sumber informasi.Organisasi sebaiknya menggabungkan hasil analisis pekerjaan, data kinerja, validasi alat seleksi, pengalaman perekrut,serta perspektif para kandidat atau karyawan. Dalam konteks ini, AI harus diperlakukan sebagai salah satu masukan yang perlu ditinjau, bukan sebagai pengganti pertanggungjawaban manusia. Jika hasil yang diberikan oleh sistemberbeda dari bukti atau informasi lain, pihak yang bertanggung jawab atas pengawasan harus memiliki wewenang dan kemampuan untuk mengoreksi atau menolak hasil tersebut.

Rekomendasi Strategis

Menyusun peta kompetensi dan skenario kebutuhan. Organisasi perlu menyelaraskan strateginya dengan posisi-posisi kunci, kompetensi yang dibutuhkan, beban kerja, dan kemajuan teknologi. Data aktual juga harus dibedakan dengan jelas dari data proyeksi.
Menerapkan strategi build–buy–redeploy. Setiap kebutuhan keterampilan harus dianalisis untuk menentukan apakah akan dipenuhi melalui pelatihan, perekrutan karyawan baru, atau mobilitas internal.
Menggunakan proses seleksi yang terstruktur. Pertanyaan dan kriteria penilaian harus dikembangkan berdasarkan hasil analisis pekerjaan. Selain itu, penilai harus mengikuti pelatihan, dan alasan di balik setiap keputusan harus didokumentasikan.
Mengukur hasil pasca-perekrutan. Metrik seperti time-to-fill dan cost-per-hire tidak cukup jika berdiri Organisasi juga perlu menilai kinerja selama masa percobaan, retensi, time-to-productivity, kesesuaian kompetensi, pengalaman kandidat, dan fairness.
Jadikan employer branding sebagai janji yang dapat dibuktikan. Employee value proposition yang dikomunikasikan dalam iklan rekrutmen harus selaras dengan pengalaman kerja yang sebenarnya, termasuk aspek pengembangan, kompensasi, dan
Terapkan human oversight dalam pengelolaan AI. Organisasi perlu menetapkan tujuan penggunaan, batasanpenerapan, jenis data, aspek keamanan dan privasi, saluran koreksi, mekanisme audit bias, serta pihak-pihak yang bertanggung jawab atas penggunaan sistem.
Lakukan evaluasi secara berkala. Evaluasi dapat dilakukan melalui program percontohan, perbandingandengan proses sebelumnya, serta tinjauan hasil berdasarkan kelompok dan posisi. Alat yang tidak menunjukkan manfaat perlu ditingkatkan atau dihentikan penggunaannya.

Kesimpulan

Perencanaan sumber daya manusia memainkan peran krusial dalam mengubah proses rekrutmen dari sekadar responsifmenjadi bagian integral dari pengambilan keputusan strategis. Bukti dari Indonesia menunjukkan bahwa perencanaan SDM, employer branding, rekrutmen, seleksi, dan digitalisasi terkait dengan berbagai outcome organisasi. Namun, sebagian besar penelitian yang tersedia masih bersifat kontekstual dan cross-sectional, serta cenderung mengukur outcome antara, seperti intention to apply dan intention to stay. Oleh karena itu, klaim mengenai quality of hire yangdirekrut, produktivitas, atau efektivitas di tingkat nasional harus disampaikan dengan hati-hati dan cakupan yang terbatas. Bagi organisasi di Indonesia, pendekatan yang paling relevan meliputi penerapan perencanaan tenaga kerja berbasis kompetensi, pemetaan skill gap, pemilihan strategi build–buy–redeploy, penggunaan proses seleksi terstruktur, serta pelaksanaan evaluasi pasca-perekrutan.

AI dan HR analytics dapat meningkatkan kapasitas organisasi, namun manfaatnya sangat bergantung pada kualitasdata, literasi pengguna, validitas kriteria seleksi, perlindungan privasi, keamanan sistem, serta penerapan pengawasanmanusia. Dengan demikian, transformasi digital yang bertanggung jawab tidak hanya berarti memindahkan proses manual ke platform digital, tetapi juga membangun sistem pengambilan keputusan SDM yang lebih valid, transparan, inklusif, dan terbuka terhadap perbaikan.

DAFTAR PUSTAKA

Agung Wibowo, C., & Anhara, A. (2025). Human Resource Analytics: an Integrative Review of Data-Driven HR Decision Making-Cokorda Agung Wibowo et al Human Resource Analytics: an Integrative Review of Data-Driven HR Decision Making. Jurnal Multidisiplin Sahombu, 5(03), 349–358. https://ejournal.seaninstitute.or.id/index.php/JMS/index

Hughes, R. H., Kleinschmidt, S., & Sheng, A. Y. (2021). Using structured interviews to reduce bias in emergencymedicine residency recruitment: Worth a second look. AEM Education and Training, 5(S1), S130–S134. https://doi.org/10.1002/aet2.10562

Khaeruman, Mukhlis, A., Bahits, A., & Tabroni. (2023). Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi. Jurnal Riset Bisnis Dan Manajemen Tirtayasa (JRBMT), 7(1), 41–50.

Mikael Laba Blikololong, J. E. F. (2022). Analisis perencanaan sumber daya manusia, penempatan pegawai dan analisis pekerjaan terhadap kinerja pegawai pada Pemerintah Kota Kupang Kecamatan Maulafa. Jurnal Ekonomi Manajemen Sistem Informasi. 3(6), 645–656.

Ministry of National Development Planning/Head of the National Development Planning Agency. (2025). Peta Jalan Pengembangan Tenaga Kerja Hijau Indonesia [Indonesia’s Green Workforce Development Roadmap].https://perpustakaan.bappenas.go.id/elibrary/file_upload/koleksi/dokumenbappenas/konten/Dokumen2025/Konten/02-06-2025 Fin Peta Jalan Pengembangan Tenaga Kerja Hijau Indonesia %5BISBN%5D.pdf

Murniwati, M. (2022). Pengaruh Rekrutmen Dan Seleksi Terhadap Kinerja Karyawan. Kompleksitas: Jurnal Ilmiah Manajemen, Organisasi Dan Bisnis, 11(1), 104–112. https://doi.org/10.56486/kompleksitas.vol11no1.378

Pricilla, K., & Martdianty, F. (2024). Pengaruh Employer Branding terhadap Retensi Pegawai dengan Job Satisfaction, Organizational Identification serta Career Development sebagai mediator: Studi Pada Pekerja Perusahaan Teknologi. Jurnal Manajemen Dan Usahawan Indonesia, 47(2). https://doi.org/10.7454/jmui.v47i2.1090

Rahmawati, F. P. (2025). (2025). Transformasi digital manajemen sumber daya manusia: Studi implementasi di PT Wijaya Karya (Persero) Tbk Proyek Toll Road Development of Semarang–Demak 1B. Universitas Islam Indonesia. 3(32), 1–44.

Setiyana, A., Oktora, S. I., Tinggi, S., & Statistik, I. (2024). Analisis Horizontal Mismatch pada Tenaga Kerja Lulusan Sekolah Menengah Kejuruan di Indonesia Analysis of Horizontal Mismatch Among Vocational School Graduates in Indonesia. Jurnal Kependudukan Indonesia, 19(2), 2024. https://doi.org/10.55980/jki.2024.5513

Simanullang, R. A. H., Sitanggang, T. T., Ferencia, V., Tambunan, J. L., Wibowo, B. S., Afnila, & Yusrin. (2024). Urgensi Pengaturan Mengenai Larangan Diskriminasi Usia Dalam Proses Rekrutmen Di Indonesia. Legislatif, 8(1), 70–82. https://doi.org/10.20956/jl.v8i1.41581

Soelter, T. M., Whitlock, J. H., Williams, A. S., Hardigan, A. A., & Lasseigne, B. N. (2022). Nucleic acid liquid biopsies in Alzheimer’s disease: current state, challenges, and opportunities. Heliyon, 8(4), e09239. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2022.e09239

Wijaya, C. N., Mustika, M. D., Bulut, S., & Bukhori, B. (2023). The power of e-recruitment and employer branding on Indonesian millennials’ intention to apply for a job. Frontiers in Psychology, 13(January). https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1062525

Penulis:
1. Ayu Yuliana
2. Aditya Karim
3. Adjie Zulfiansyah
4. Amanda Nabila
5. Elsa Sri Santi
6. Julvi Erlangga
7. Kholifah Indah Sari
Mahasiswa Program Studi Manajemen, Universitas Pamulang (UNPAM)