Bukan Mental Tempe, Sistemnya Saja yang Bikin Lelah!

Anggapan “mental tempe” atau “dikit-dikit healing” masih sering dilontarkan kepada karyawan yang mengalami burnout. Padahal, kelelahan fisik, emosional, dan mental yang ekstrem ini bukan soal kurangnya skill atau mental yang lemah, melainkan alarm bahwa ada yang salah dengan sistem kerja di tempat tersebut.

Tuntutan vs Apresiasi

Burnout kini telah menjadi isu global yang sering menghantui para pekerja kantoran, terutama di perusahaan dengan sistem human resource (HR) yang kurang suportif. Sebenarnya, burnout bukan sekadar rasa lelah biasa yang dirasakan karyawan. Kondisi ini merupakan bentuk kegagalan sistemik yang dipicu oleh berbagai tekanan dalam rutinitas kerja sehari-hari.

Mudahnya, kita bisa meminjam kacamata Teori Job Demands-Resources (JD-R). Menurut penelitian Bakker dkk. (2005), keseimbangan di tempat kerja dapat diibaratkan sebagai sebuah timbangan. Di sisi kiri timbangan terdapat Job Demands (Tuntutan Kerja). Ini mencakup segala hal di kantor yang menguras energi fisik dan mental, seperti tumpukan tugas yang seolah tak ada ujungnya, deadline yang tak masuk akal, hingga rentetan notifikasi grup WhatsApp kantor yang masih berisik pada hari libur.

Sementara itu, di sisi kanan timbangan terdapat Job Resources (Dukungan Kerja). Ibarat charger, hal-hal di sisi ini berfungsi untuk mengisi ulang energi yang telah terkuras (Gabriel & Aguinis, 2022). Bentuk dukungannya bisa bermacam-macam, mulai dari apresiasi atasan, rasa dihargai, lingkungan pertemanan kantor yang nyaman, gaji yang sepadan, hingga jam kerja yang lebih fleksibel. Agar karyawan dapat bekerja dengan nyaman dan tidak mudah stres, idealnya kedua sisi timbangan ini benar-benar seimbang.

Kerja Keras tapi Tak Dihargai

Apa yang terjadi jika timbangan ini rusak? Bayangkan jika sisi Job Demands sangat berat hingga setinggi gunung, sementara sisi Job Resources hampir kosong. Di titik inilah burnout mulai terjadi.

Pertanyaannya, mengapa karyawan, terutama yang masih muda, mudah tumbang? Jawabannya bukan karena mereka kurang pengalaman. Berbagai penelitian membuktikan bahwa karyawan pada dasarnya sangat tangguh dan rela bekerja keras selama mereka merasa dihargai. Burnout sering kali muncul bukan karena sulitnya pekerjaan, melainkan karena karyawan merasa usaha mati-matian yang mereka lakukan tidak dihargai dan tidak sebanding dengan apa yang mereka dapatkan (Aura & Sitorus, n.d.).

Coba bayangkan ketika kita sudah rela lembur dan mengorbankan waktu istirahat demi mengejar target perusahaan, tetapi atasan tidak peduli dan perusahaan membiarkan penumpukan beban tugas terus terjadi. Ketika kondisi ini dibiarkan, karyawan akan merasa dieksploitasi (Fhauzan & Ali, 2024). Perasaan tidak dihargai inilah yang menguras habis energi mental karyawan hingga akhirnya mereka benar-benar mengalami burnout.

Mengapa HR Sering Jadi Kambing Hitam?

“Ke mana sih HR?” adalah pertanyaan yang sering muncul ketika karyawan merasa tidak dihargai. Ironisnya, HR sendiri terjebak dalam konflik kepentingan struktural. Mereka adalah karyawan yang digaji perusahaan sehingga secara alamiah muncul bias posisi dan ketergantungan finansial (Idrus, 2023).

Saat dihadapkan pada pilihan antara membela kesehatan mental pekerja atau mengamankan target eksekutif, HR kerap “terpaksa” memihak kepentingan korporat karena tekanan konstan dari manajemen atas. Alih-alih menjadi ruang aman, kebijakan HR justru bergeser menjadi kaku melalui aturan absensi yang mencekik, pengawasan ketat, atau ancaman pemotongan bonus, alih-alih mengevaluasi akar penyebab stres. Ketika empati ini hilang, Job Demands melonjak berkali-kali lipat sementara Job Resources terkikis habis, menjadi bom waktu munculnya gejala burnout.

Quiet Quitting Jadi Jurus Bertahan Hidup

Karyawan yang mengalami burnout tidak selalu langsung resign karena mencari pekerjaan baru bukanlah hal yang mudah. Penelitian Dilekçi dkk. (2025) menyoroti lahirnya fenomena quiet quitting sebagai bentuk pertahanan diri dari sistem yang mencekik. Ini adalah bentuk protes diam-diam. Karyawan bekerja “sesuai argo”, persis seperti yang tertulis dalam kontrak, tidak kurang dan tidak lebih. Begitu jam kerja usai, mereka menutup laptop tanpa memedulikan pekerjaan yang belum selesai, menolak lembur gratis, ide inovatif, maupun tanggung jawab tambahan karena mereka sadar usaha 200 persen pun tidak akan membuat mereka lebih dihargai perusahaan.

Mari Kembali Memanusiakan Manusia

Agar wabah burnout dan quiet quitting tidak mematikan inovasi perusahaan, HR dan manajemen perlu mengembalikan keseimbangan timbangan tersebut melalui beberapa langkah nyata.

Rasionalisasi beban kerja dan normalisasi istirahat. Solusinya bukan menambah meja pingpong atau makan gratis, melainkan membenahi akar masalah dengan memantau beban tugas, memberi izin beristirahat tanpa rasa bersalah, dan membangun budaya anti-gila kerja (Zanella, 2026).
Beri ruang otonomi. Karyawan yang memiliki kendali atas cara kerjanya sendiri terbukti jauh lebih tahan terhadap stres (Bakker & de Vries, 2021).
Bersihkan budaya toksik. Hilangkan budaya saling menyalahkan dan gantikan dengan ruang aman psikologis karena dukungan sosial dari rekan kerja maupun atasan merupakan penangkal burnout yang sangat efektif (Ilyasa & Siboro, 2025).
Bangun self-efficacy. Bekali karyawan dengan pelatihan mental dan psikoedukasi agar mereka yakin mampu menghadapi tantangan. Self-efficacy yang tinggi dapat mencegah kepanikan ketika tuntutan kerja mendadak meningkat (Abellio dkk., 2025).
Terapkan kepemimpinan yang melindungi. Latih manajer agar tidak sekadar menuntut target, tetapi juga menjadi penyangga yang melindungi timnya dari tekanan berlebih. Apresiasi sekecil apa pun sangat berarti untuk mengisi ulang “baterai” bawahan.

Pada akhirnya, burnout bukanlah tanda kelemahan mental individu. Ini adalah bukti nyata kegagalan sistem. Karyawan akan selalu siap berjuang keras memajukan perusahaan selama perusahaan, melalui kebijakan HR yang manusiawi, juga siap menghargai dan melindungi mereka.

Penulis:

Erwandi, Diva Wira Anwar, dan Laila Meiliyandrie Indah Wardani

Mahasiswa Psikologi, Universitas Mercu Buana

Editor: Salwa Alifah Yusrina
Bahasa: Rahmat Al Kafi

Referensi

Abellio, T., dkk. (2025). Meningkatkan Self-Efficacy untuk Mengatasi Burnout Akibat Stres Kerja. Jurnal Multidisiplin Pengabdian Masyarakat, 1(1), 37–48.

Aura, D. R., & Sitorus, M. (n.d.). Dampak Burnout Terhadap Produktivitas dan Kesehatan Mental.

Bakker, A. B., & de Vries, J. D. (2021). Job Demands-Resources Theory and Self-Regulation: New Explanations and Remedies for Job Burnout. Anxiety, Stress, & Coping, 34(1), 1–21.

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Euwema, M. C. (2005). Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10(2), 170–180.

Dilekçi, Ü., Kaya, A., & Çiçek, İ. (2025). Occupational Stress, Burnout, and Change Fatigue as Predictors of Quiet Quitting. Acta Psychologica, 254, 104812.

Fhauzan, R. F., & Ali, H. (2024). Pengaruh Beban Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Stress Kerja. Siber Jurnal Pendidikan Nusantara (JPSN), 2(4).

Gabriel, K. P., & Aguinis, H. (2022). How to Prevent and Combat Employee Burnout and Create Healthier Workplaces During Crises and Beyond. Business Horizons, 65(2), 183–192.

Idrus, S. (2023). From Burnout to Engagement: The Role of Human Resource Management in Managing Work Fatigue and Improving Performance. Central European Management Journal, 31(2).

Ilyasa, M. N., & Siboro, S. M. (2025). Peran Budaya Perusahaan Dalam Mencegah Burnout Pada Karyawan. MUSYTARI: Neraca Akuntansi Manajemen, Ekonomi, 18(7).

Zanella, G. (2026). Preventing Employee Burnout: Causes, Recognition, Solutions, and Best Practices in European SMEs. Master’s Thesis, KAMK University of Applied Sciences.