Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, akuntansi).
Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya adalah mengelola uang. Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan meminjamkannya pada perorangan atau perusahaan.
Tindakan lainnya adalah pemindah risiko (risk shifters), yakni memperoleh uang dalam bentuk premi, menginvestasikan premi tersebut, dan menerima risiko terjadinya peristiwa tertentu seperti kematian atau kerusakan.
Tindakan lainnya adalah sebagai pedagang yakni membeli dan menjual sekuritas baik untuk mereka sendiri ataupun nasabahnya. Melihat bidang usaha yang dijalankan, maka perusahaan jasa keuangan mempunyai beberapa masalah terhadap pengendalian manajemennya yang berbeda dari perusahaan jasa lainnya.
A. Organisasi Jasa secara Umum
Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari 2x lipat pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.
1. Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
– Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya.
Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
– Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
– Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.
Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.
– Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.
Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.
B. Organisasi Jasa Profesional
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni, dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.
1. Karakterístik Khusus
– Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi.
Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi.
Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar, skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi tetap terkini.
– Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim.
Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen.
Profesional cenderung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya.
Sikap ini mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan non-profesional dalam organisasi tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
– Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di beberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
– Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya.
Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal.
Meskipun demikian, organisasi yang kecil pun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
– Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi, hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi profesional.
Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi.
Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan baru.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
– Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-perusahaan profesional.
Jika profesi tersebut merupakan salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut.
– Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
– Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat.
Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varian harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
– Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan profesional tersebut.
Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini.
Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan.
Anggaran dan pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas perusahaan.
Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.
C. Organisasi Jasa Keuangan
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang.
Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara, yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.
1. Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
- Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian Amerika Serikat dan dunia.
- 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar telah mengarah pada konsolidasi dari industri jasa keuangan (contohnya: merger antara Citicorp dan Travellers; akusisi UBS atas Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas Dean Witter; akuisisi Deutsche Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri, globalisasi, dan konsolidasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-21.
- Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru. Misalnya saja, Charles Schwab Corporation memperkenalkan TeleBroker (sistem entri pesanan menggunakan papan sentuh telepon secara otomatis).
- Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan akibat dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang, dan negara-negara Asia lainnya yang, pada gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut memberikan pinjaman berisiko tinggi dan buruk.
- Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif) dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi klien.
- Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap departemen penelitiannya.
2. Karakteristik Khusus
– Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya.
Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.
Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpindah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya.
Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.
– Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.
– Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.
Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
– Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.
Kesimpulan
Sistem pengendalian manajemen pada organisasi jasa umumnya sama dengan sistem pengendalian manajemen pada organisasi dagang. Organisasi jasa keuangan berbeda dalam dua hal dibandingkan perusahaan lainnya.
Pertama, bahan bakunya adalah uang. Kedua, tingkat laba dari banyak transaksi tidak bisa diukur hingga bertahun-tahun setelah komitmen yang dilakukan.
Yang utama, perusahaan akan mendapat laba jika pendapatan masa depan diperoleh dari pinjaman saat ini, investasi, dan premi asuransi yang melebihi biaya dana yang berkaitan dengan pendapatan ini.
Masalah pengendalian manajemen lebih kompleks dalam investasi perbankan, perdagangan sekuritas, dan beberapa organisasi lainnya karena fakta bahwa laba ataupun rugi bisa dihasilkan dari satu transaksi tunggal.
Organisasi jasa keuangan memiliki karakteristik khusus: aktiva moneter, jangka waktu transaksi, imbalan dan risiko, serta teknologi.
Proses pengendalian manajemen dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan dianalisis dengan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varian-varian penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varian-varian tersebut.
Penulis: Melly Afelia Ardian (201011200096)
Mahasiswa Akuntansi Universitas Pamulang
Editor: Ika Ayuni Lestari
Bahasa: Rahmat Al Kafi
