“Gen Z tidak malas. Mereka hanya menolak mendefinisikan diri mereka dari pekerjaan semata.”
— Simon Sinek
Ketika “No Lembur” Bukan Lagi Sekadar Tren
Di media sosial, tagar #AntiLembur dan #WorkLifeBalance terus meramaikan linimasa generasi muda Indonesia. Seorang karyawan berusia 24 tahun di sebuah startup Jakarta dengan gamblang menyatakan di platform X (sebelumnya Twitter), “Kalau perusahaan minta gue lembur tiap malam tanpa kompensasi jelas, gue resign.”
Bukan sekadar cuitan kosong, ini adalah pernyataan sikap dari jutaan pekerja muda yang kini disebut Generasi Z, yakni mereka yang lahir antara tahun 1997 hingga 2012.
Fenomena ini mengundang pertanyaan besar di kalangan pemimpin perusahaan. Jika Gen Z menolak budaya lembur, apakah mereka masih bisa loyal? Atau justru perusahaan yang perlu berbenah? Bagaimana fenomena ini dilihat dari sudut pandang Psikologi Industri dan Organisasi, khususnya melalui lensa konsep work-life balance, teori motivasi, dan model loyalitas karyawan?
Apa yang Sesungguhnya Diinginkan Gen Z?
Generasi Z adalah generasi pertama yang tumbuh sepenuhnya di era digital. Mereka tidak hanya akrab dengan teknologi, tetapi juga merupakan produk dari teknologi itu sendiri. Karenanya, relasi mereka dengan pekerjaan pun berbeda secara fundamental dibandingkan generasi sebelumnya.
Jika generasi Baby Boomer atau Generasi X menjadikan kerja keras dan jam panjang sebagai penanda loyalitas dan dedikasi, Gen Z justru memandang hal itu sebagai indikator ketidakefisienan sistem.
Menurut survei yang dilakukan oleh Unmind (2025), sebanyak 29% karyawan Gen Z mempertimbangkan untuk resign karena kelelahan (burnout), dan 46% mengaku sulit untuk switch off dari pekerjaan bahkan di luar jam kerja.
Data ini mengungkap paradoks yang dialami Gen Z. Di satu sisi, mereka menginginkan batas yang jelas antara kerja dan kehidupan pribadi. Di sisi lain, pekerjaan digital justru semakin mengaburkan batas tersebut. Inilah yang membuat work-life balance bukan sekadar gaya hidup, melainkan kebutuhan psikologis yang mendasar.
Dalam kerangka PIO, hal ini dapat dipahami melalui teori hierarki kebutuhan Maslow. Bagi Gen Z, kebutuhan akan esteem (penghargaan diri) dan self-actualization (aktualisasi diri) tidak bisa dipisahkan dari keseimbangan hidup. Mereka tidak akan mencapai puncak produktivitas bila kebutuhan psikologis dasarnya, termasuk waktu istirahat, ruang untuk hobi, dan hubungan sosial yang sehat, tidak terpenuhi (Maslow, 1954, dalam Robbins & Judge, 2019).
Work-Life Balance sebagai Strategi Psikologis
Work-life balance secara konseptual didefinisikan sebagai kondisi ketika seseorang mampu mengelola tuntutan dari peran pekerjaan dan kehidupan pribadi secara seimbang tanpa satu peran mengorbankan peran lainnya (Greenhaus & Beutell, 1985, dalam Soleha & Wulandaru, 2025).
Dalam konteks PIO, work-life balance bukan hanya soal jam kerja, tetapi juga mencakup fleksibilitas, dukungan organisasi, dan kesejahteraan psikologis karyawan.
Penelitian Safitri dan Musoli (2025) yang melibatkan karyawan Generasi Z di Daerah Istimewa Yogyakarta menemukan bahwa work-life balance berpengaruh negatif signifikan terhadap turnover intention. Artinya, semakin baik work-life balance yang dirasakan karyawan, semakin rendah keinginan mereka untuk keluar dari perusahaan.
Stres kerja terbukti menjadi variabel yang memediasi hubungan ini. Work-life balance yang buruk memicu stres, dan stres yang tidak tertangani mendorong niat untuk resign.
Lebih lanjut, penelitian Soleha dan Wulandaru (2025) mengonfirmasi bahwa work-life balance berpengaruh signifikan terhadap turnover intention Generasi Z dengan kepuasan kerja sebagai mediator.
Artinya, ketika perusahaan berhasil menciptakan keseimbangan kerja-hidup yang baik, karyawan Gen Z merasa lebih puas. Kepuasan itulah yang pada akhirnya mendorong loyalitas. Ini merupakan mekanisme psikologis yang jauh lebih kompleks daripada sekadar anggapan bahwa “gaji besar sama dengan betah.”
Loyalitas Gen Z Bukan Dibeli, Tapi Dibangun
Selama ini, banyak perusahaan berasumsi bahwa loyalitas karyawan identik dengan kesediaan bekerja tanpa batas waktu. Asumsi ini jelas keliru ketika diterapkan pada Gen Z.
Loyalitas mereka bersifat conditional, bukan tanpa syarat. Mereka akan loyal jika merasa dihargai, diperlakukan secara manusiawi, dan diberikan ruang untuk berkembang.
Teori pertukaran sosial dari Blau (1964) relevan dalam konteks ini. Teori tersebut menyatakan bahwa hubungan kerja bersifat resiprokal. Karyawan akan memberikan kontribusi optimal apabila mereka menerima sesuatu yang setara dari perusahaan.
Bagi Gen Z, “sesuatu yang setara” itu bukan hanya gaji, melainkan juga fleksibilitas, pengakuan atas batas waktu pribadi, dan budaya kerja yang mendukung kesehatan mental.
Penelitian Said dan Adinna (2025) memperkuat argumen ini dengan menunjukkan bahwa work-life balance berpengaruh positif signifikan terhadap retensi karyawan, dengan kepuasan kerja sebagai mediator.
Retensi karyawan merupakan wujud nyata dari loyalitas jangka panjang. Perusahaan yang berhasil mempertahankan talenta Gen Z adalah mereka yang secara aktif menginvestasikan perhatian pada keseimbangan kehidupan kerja karyawannya.
Loyalitas Gen Z: Sinergi Keseimbangan Hidup dan Penghargaan
Work-life balance memang menjadi fondasi utama loyalitas Gen Z. Namun, keseimbangan kerja-hidup saja tidak cukup.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa reward system berperan sebagai pelengkap yang memperkuat loyalitas. Gen Z tidak hanya menginginkan gaji, tetapi juga pengakuan, insentif yang relevan, dan apresiasi atas kontribusi.
Ketika perusahaan mampu memberikan penghargaan yang sesuai, loyalitas karyawan meningkat karena mereka merasa dihargai secara utuh, bukan sekadar sebagai mesin produktivitas (Desideria, 2024).
Temuan penelitian juga menegaskan bahwa kepuasan kerja berperan sebagai mediator. Work-life balance menjaga kesehatan psikologis, sementara reward system memberikan motivasi dan rasa dihargai.
Kombinasi keduanya menciptakan loyalitas yang lebih kokoh, terutama dalam konteks Indonesia dan negara berkembang serupa, ketika ekspektasi digital terus berkembang (Desideria, 2024).
Langkah Nyata: Apa yang Harus Dilakukan Perusahaan?
Transformasi budaya kerja bukanlah perkara semalaman. Namun, ada beberapa langkah strategis berbasis PIO yang dapat mulai diterapkan perusahaan.
- Fleksibilitas kerja yang terstruktur. Sistem hybrid dan jam kerja yang tidak kaku terbukti mengurangi stres dan meningkatkan produktivitas Gen Z. Fleksibilitas bukan berarti tidak ada target. Justru, karyawan yang diberikan otonomi cenderung lebih bertanggung jawab terhadap hasil kerjanya.
- Program kesehatan mental di tempat kerja. Menyediakan akses konseling psikologis, sesi mindfulness, atau sekadar ruang istirahat yang nyaman merupakan investasi nyata pada kesejahteraan psikologis karyawan. Dalam perspektif PIO, hal ini termasuk dalam ranah occupational health psychology yang bertujuan menjaga kesehatan dan produktivitas tenaga kerja.
- Kebijakan right to disconnect. Hak untuk tidak merespons pesan kerja di luar jam kerja merupakan bentuk penghargaan nyata terhadap batas psikologis karyawan. Beberapa perusahaan global telah menerapkan kebijakan ini dan terbukti berhasil menurunkan tingkat burnout secara signifikan.
- Budaya kerja berbasis hasil, bukan jam. Menggeser paradigma dari “siapa yang paling lama di kantor” menjadi “siapa yang paling efektif menyelesaikan target” merupakan kunci untuk mempertahankan kepercayaan dan loyalitas Gen Z.
Refleksi: Bertahan Bukan dengan Memaksa, Melainkan dengan Memahami
Pertanyaan awal dari artikel ini, bagaimana perusahaan bertahan jika Gen Z tidak mau lembur, kini memiliki jawabannya.
Perusahaan bertahan bukan dengan memaksakan budaya kerja lama yang sudah terbukti tidak relevan bagi generasi digital ini. Perusahaan bertahan dengan berevolusi, mengadopsi pendekatan psikologis yang menempatkan kesejahteraan karyawan sebagai prioritas strategis, bukan sekadar basa-basi kebijakan HR.
Gen Z tidak akan berhenti bekerja keras. Mereka hanya menuntut agar kerja keras itu dihargai secara bermartabat. Perusahaan yang mampu memenuhi tuntutan tersebut akan menjadi tempat di mana talenta terbaik generasi digital memilih untuk tinggal dan tumbuh.
Referensi
Desideria, O. R. (2024). The influence of reward systems and work-life balance on Generation Z employee loyalty. Jurnal Pendidikan Tambusai, 8(3), 48378–48385. https://jptam.org/index.php/jptam/article/view/23309
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational Behavior (18th ed.). Pearson.
Safitri, M., & Musoli. (2025). Pengaruh work-life balance terhadap turnover intention dengan stres kerja sebagai variabel mediasi pada karyawan Generasi Z di Wilayah DIY. Jurnal Ekonomi Efektif, 8(1), 67–78. https://doi.org/10.32493/JEE.v8i1.53530
Said, M., & Adinna, L. N. (2025). Pengaruh work life balance terhadap retensi karyawan dengan mediasi kepuasan kerja. Jurnal Visionida, 11(1), 78–86. https://doi.org/10.30997/jvs.v11i1.19764
Soleha, N., & Wulandaru, D. R. (2025). Pengaruh work-life balance terhadap turnover intention dengan mediasi kepuasan kerja pada Generasi Z. Journal Financial, Business and Economics, 3(1), 60–72. https://doi.org/10.57176/jfine.v3i1.34
Unmind. (2025). Gen Z and Mental Health at Work: 2025 Insights Report. https://unmind.com/resources/gen-z-mental-health-report-2025
Penulis:
– Galuh Puspa Dwitya
– Nada Syifa Salsabila
– Laila Meiliyandrie Indah Wardani
Fakultas Psikologi, Universitas Mercu Buana
Dosen Pengampu: Laila Meiliyandrie Indah Wardani
Editor: Darsono. AR
Bahasa: Rahmat Al Kafi
⚡ Baca Lebih Cepat Artikel MMI di Ponsel Anda!
Ikuti Channel WhatsApp
Media Mahasiswa Indonesia (MMI):
KLIK DI SINI
