“The boundaryless career is not tied to a single organization, but unfolds across multiple contexts.” (Arthur & Rousseau, 1996)
Fenomena “Batu Loncatan” di Dunia Kerja Modern
Beberapa tahun belakangan, istilah job hopping seakan menjadi stigma bagi para pekerja muda. Generasi Z atau generasi yang lahir antara tahun 1997 hingga tahun 2012, dianggap tidak sabaran, tidak loyal, dan gampang berpindah kerja hanya demi gaji lebih besar.
Namun, riset-riset terbaru di bidang Psikologi Industri dan Organisasi justru membalikkan anggapan tersebut. Gen Z tidak kehilangan loyalitas, mereka hanya memindahkannya, dari organisasi ke profesi, dari atasan ke pertumbuhan pribadi. Data global menunjukkan bahwa lebih dari separuh profesional Gen Z berencana keluar dari pekerjaan mereka dalam waktu dua tahun jika tidak ada kesempatan belajar dan berkembang.
Mereka tidak lagi memandang pekerjaan sebagai “tangga” panjang di satu perusahaan yang harus dinaiki selangkah demi selangkah. Sebaliknya, setiap posisi adalah batu loncatan (stepping stone) untuk mengasah keterampilan, membangun portofolio, dan mencari pengalaman yang selaras dengan nilai-nilai pribadi.
Dalam perspektif psikologi, fenomena ini menunjukkan adanya penurunan komitmen afektif, yaitu ikatan emosional positif individu terhadap organisasi. Namun, melemahnya komitmen tersebut bukan berarti Gen Z tidak mampu berkomitmen. Sebaliknya, kondisi ini sering muncul ketika organisasi belum mampu menyediakan lingkungan kerja yang mendukung pertumbuhan, pembelajaran, dan otonomi karyawan.
Untuk memahami mengapa kondisi tersebut dapat memengaruhi keputusan seseorang untuk bertahan atau berpindah kerja, perlu ditinjau faktor-faktor yang membentuk kepuasan kerja. Salah satu teori yang relevan untuk menjelaskan hal ini adalah Teori Dua Faktor Herzberg(1959).
Mengapa Gen Z Gemar “Melompat”?
Untuk memahami fenomena ini, kita perlu mendalami motivasi yang mendasari keputusan Gen Z untuk job hopping. Penelitian oleh Tran, Nguyen, dan Nguyen (2025) di kalangan pegawai muda di Vietnam mengungkapkan bahwa niat berpindah kerja (turnover intention) pada Gen Z bukan semata-mata dipicu oleh faktor uang, melainkan oleh komitmen afektif yang rendah.
Ketika lingkungan kerja tidak lagi memberikan rasa aman secara psikologis, tidak mendukung otonomi, dan tidak menawarkan tantangan yang mengasah kompetensi, Gen Z akan segera mencari batu loncatan berikutnya.
Di sinilah Teori Dua Faktor Herzberg (1959) menjadi relevan. Dalam kerangka teori ini, kepuasan kerja ditentukan oleh hygiene factors dan motivator factors. Hygiene factors merupakan hal-hal seperti jumlah salary yang di dapat, lingkungan kerja yang supportif dan kondisi ataupun aturan kerja yang berfungsi mencegah ketidakpuasan.
Sementara itu, motivator factors seperti pencapaian career sampai pada tahap promosi jabatan, validasi kemampuan, dan pengembangan diri benar-benar mendorong semangat kerja. Gen Z bisa bertahan dengan gaji standar selama kebutuhan psikologis mereka terpenuhi, yaitu belajar hal baru, mendapat umpan balik bermakna, dan ruang untuk berekspresi.
Ketika kedua faktor ini tidak seimbang, terutama saat motivator factors tidak terpenuhi, mereka lebih memilih “lompat” daripada stagnan. Tindakan tersebut bukan sekadar reaksi emosional sesaat, melainkan keputusan yang didasarkan pada pertimbangan pengembangan diri dan tujuan karier jangka panjang.
Kecenderungan ini menunjukkan bahwa banyak pekerja Gen Z tidak lagi bergantung sepenuhnya pada jalur karier yang ditentukan organisasi, melainkan lebih aktif mengarahkan perkembangan kariernya sendiri sesuai nilai dan aspirasi pribadi. Fenomena inilah yang dapat dipahami melalui konsep protean career.
Protean Career: Kompas Pribadi di Era Tanpa Batas
Konsep protean career orientation yang diperkenalkan oleh D.T. Hall (1976) menjadi lensa yang sangat tepat untuk memotret fenomena ini. Perkembangan konsep ini kemudian menekankan bahwa karier protean tidak hanya berkaitan dengan perpindahan pekerjaan, tetapi juga kemampuan individu dalam mengarahkan karier berdasarkan nilai pribadi, tujuan, dan proses pengembangan diri (Hall, 2004).
Individu dengan orientasi karir protean memegang kendali penuh atas arah karirnya berdasarkan nilai dan aspirasi pribadi, bukan berdasarkan jenjang yang disediakan perusahaan. Studi terbaru oleh Alamsyah, Atmoko, Hidayah, dan Peng (2025) menegaskan bahwa Gen Z memiliki kecenderungan tinggi terhadap orientasi ini.
Mereka menjadikan fleksibilitas dan pembelajaran seumur hidup sebagai strategi utama dalam menghadapi dunia kerja yang serba berubah. Bagi mereka, pindah kerja bukanlah tanda gagal, melainkan investasi untuk memperkaya pengalaman dan memperluas jejaring.
Perusahaan tidak lagi dilihat sebagai “rumah kedua”. Sebaliknya, Gen Z memposisikan diri sebagai mitra proyek. Mereka bekerja dengan dedikasi penuh selama kontribusi mereka dihargai dan pembelajaran terjadi. Setelah dirasa cukup, mereka melangkah ke batu berikutnya tanpa rasa bersalah.
Di sinilah relevansi boundaryless career dari Arthur dan Rousseau (1996) semakin terlihat. Karir tanpa batas melampaui sekat-sekat organisasi tunggal. Ia melibatkan mobilitas fisik, seperti berpindah perusahaan, industri, atau bahkan negara, maupun mobilitas psikologis, yaitu kesediaan dan kemampuan untuk melihat diri tidak terikat pada satu peran.
Gen Z adalah generasi yang sangat cair. Mereka dengan mudah membangun jaringan profesional lintas sektor, monetisasi keterampilan di platform daring, dan menciptakan sendiri “batu-batu” loncatan yang sebelumnya mungkin tidak tersedia.
Selain itu, teori ini menjelaskan bahwa sukses dalam boundaryless career bergantung pada tiga kompetensi utama, yaitu knowing-why (motivasi dan makna), knowing-how (keterampilan dan keahlian), dan knowing-whom (jaringan dan relasi) (Arthur & Rousseau, 1996).
Setiap lompatan yang dilakukan Gen Z adalah upaya untuk mengakumulasi ketiga kompetensi tersebut. Konsep ini menunjukkan bahwa keberhasilan karier modern tidak selalu bergantung pada posisi seseorang dalam organisasi, tetapi juga pada kemampuan individu membangun kompetensi dan relasi yang dapat digunakan lintas lingkungan kerja (Arthur & Rousseau, 1996).
Mereka tidak hanya mencari gaji, tetapi juga makna, kompetensi, dan koneksi. Bila sebuah organisasi hanya mampu memenuhi satu aspek, mereka akan mencari di tempat lain.
Dengan demikian, “pekerjaan sebagai batu loncatan” merupakan bentuk nyata dari karier protean dan boundaryless sekaligus. Namun, perubahan cara Gen Z mengelola karier sebenarnya berakar pada perubahan yang lebih mendasar, yaitu perubahan dalam memaknai pekerjaan itu sendiri.
Jika generasi sebelumnya lebih banyak memandang pekerjaan sebagai sumber stabilitas ekonomi dan status sosial, Gen Z cenderung memberikan makna yang lebih luas terhadap pengalaman bekerja.
Makna Kerja yang Telah Bergeser
Lalu, apa sesungguhnya makna kerja di mata Gen Z? Penelitian kualitatif oleh Sakdiyakorn, Golubovskaya, dan Solnet (2026) di Thailand dan Australia mengungkapkan bahwa pekerjaan kini lebih dimaknai sebagai wahana aktualisasi diri, otonomi, dan pertumbuhan, bukan sekadar instrumen ekonomi.
Secara tradisional, kerja adalah sarana mencari nafkah dan status sosial. Namun bagi Gen Z, kerja adalah salah satu saluran untuk mengekspresikan siapa dan mengukur sejauh mana kemampuan diri mereka serta apa yang mereka miliki dan yakini. Perubahan makna kerja ini juga berkaitan dengan meningkatnya kebutuhan individu terhadap pekerjaan yang memberikan pengalaman bermakna, bukan hanya keamanan finansial (Sakdiyakorn et al., 2026).
Temuan ini sesuai dengan Teori Determinasi Diri (Self-Determination Theory) dari Deci dan Ryan (2000), yang menyatakan bahwa manusia memiliki tiga kebutuhan dalam asfek psikologis dasar, yaitu otonomi, kompetensi, dan keterhubungan. Saat pekerjaan gagal memenuhi kebutuhan ini, Gen Z tidak akan ragu untuk pergi.
Pekerjaan yang dianggap ideal bukan lagi yang memberi gaji tertinggi, melainkan yang memberi keleluasaan waktu, tujuan yang bermakna, serta kesempatan untuk terus belajar. Inilah mengapa nilai-nilai perusahaan (purpose) menjadi faktor krusial dalam menarik dan mempertahankan Gen Z, bahkan sering kali lebih penting daripada tawaran kompensasi.
Jika dahulu loyalitas diukur dari berapa lama seseorang bertahan, kini loyalitas dibuktikan dengan seberapa dalam seseorang terlibat dan berkembang, meskipun hanya dalam waktu singkat.
Dari perspektif Human Resources (HR), perubahan cara Gen Z memandang pekerjaan menunjukkan bahwa organisasi perlu menyesuaikan strategi pengelolaan karyawan. Gen Z tidak hanya mencari kompensasi, tetapi juga lingkungan kerja yang memberikan kesempatan berkembang, fleksibilitas, serta pekerjaan yang memiliki makna.
Oleh karena itu, HR perlu membangun employee experience yang mampu memenuhi kebutuhan psikologis karyawan, seperti memberikan ruang untuk belajar, memberikan umpan balik, dan menciptakan budaya kerja yang mendukung inovasi.
Pendekatan ini dapat membantu organisasi mempertahankan talenta Gen Z karena keterikatan karyawan tidak lagi hanya terbentuk dari lamanya seseorang bekerja, tetapi dari seberapa besar organisasi mampu mendukung perkembangan, makna kerja, dan kontribusi individu (Sakdiyakorn et al., 2026).
Dari “Lompatan” Menjadi Strategi Karier Terencana
Menariknya, “lompatan-lompatan” ini bukanlah tindakan impulsif tanpa arah. Justru di baliknya terdapat perencanaan karir yang terstruktur, didorong oleh orientasi protean dan kompetensi boundaryless. Gen Z mengintegrasikan setiap pengalaman kerja, proyek sampingan, dan keterampilan yang dipelajari ke dalam portofolio diri yang berkelanjutan.
Mereka adalah arsitek bagi jalur karir mereka sendiri, menggunakan batu loncatan bukan sebagai pelarian, tetapi sebagai strategi membangun kapabilitas jangka panjang. Setiap peran yang dijalani, meski singkat, diperhitungkan untuk mengisi celah kompetensi tertentu, memperkuat narasi profesional mereka, dan membuka akses ke jaringan yang lebih luas.
Dengan pola tersebut, Gen Z dapat membawa kontribusi berupa kemampuan adaptasi, pembelajaran cepat, dan kesiapan menghadapi perubahan lingkungan kerja yang dinamis (Alamsyah et al., 2025).
Dengan demikian, fenomena job hopping di kalangan Gen Z tidak selalu dapat dipandang sebagai sinyal permasalahan dalam dunia kerja, melainkan sebagai cerminan dari perubahan sudut pandang karier. Loyalitas tidak lagi semata-mata diukur berdasarkan lamanya seseorang bertahan dalam suatu organisasi, tetapi juga melalui kualitas kontribusi dan perkembangan kompetensi yang diberikan selama bekerja.
Oleh karena itu, perusahaan yang ingin tetap relevan perlu merancang pekerjaan bukan hanya sebagai posisi yang bersifat statis, melainkan sebagai ruang yang mendukung pertumbuhan, pembelajaran, dan pengembangan karier karyawan secara berkelanjutan.
Referensi:
- Alamsyah, M. N., Atmoko, A., Hidayah, N., & Peng, Y. (2025). Exploring protean career orientation: Career strategies for Generation Z in the 21st century. Indonesia Journal of Learning Education and Counseling, 7(2), 94–106. https://doi.org/10.31960/ijolec.V7i2.2956
- Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.). (2001). The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era. Oxford University Press.
- Hall, D. T. (1976). Careers in organizations. Scott, Foresman.
- Hall, D. T. (2004). The protean career: A quarter-century journey. Journal of vocational behavior, 65(1), 1-13.https://doi.org/10.1016/j.jvb.2003.10.006
- Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. John Wiley and Sons
- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
- Sakdiyakorn, M., Golubovskaya, M., & Solnet, D. (2026). Meaning of work: Gen Z’s perspective. Journal of Youth Studies. Advance online publication. https://doi.org/10.1080/13676261.2026.2633153
- Tran, T.-T., Nguyen, T.-T., & Nguyen, N.-T. (2025). Determinants influencing job-hopping behavior and turnover intention: An investigation among Gen Z in the marketing field. Asia Pacific Management Review, 30(2), 100358. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2025.100358
Penulis:
1. Shifa Fauziah
2. Hasbiyalloh Ramadhan
3. Laila Meiliyandrie Indah Wardani
Mahasiswa Program Studi Psikologi, Universitas Mercu Buana (UMB)
Dosen Pengampu: Laila Meiliyandrie Indah Wardani
Editor: Darsono. AR
Bahasa: Rahmat Al Kafi
⚡ Baca Lebih Cepat Artikel MMI di Ponsel Anda!
Ikuti Channel WhatsApp
Media Mahasiswa Indonesia (MMI):
KLIK DI SINI
