BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Dalam era transformasi digital yang semakin masif, organisasi tidak hanya dituntut untuk mampu bersaing, tetapi juga harus mampu berubah secara cepat dan terstruktur. Perubahan (change) bukan lagi sebuah pilihan, melainkan sebuah keniscayaan yang harus dikelola secara strategis. Salah satu instrumen utama dalam mengelola perubahan organisasi adalah pelatihan (training) yang dirancang secara sistematis dan berorientasi pada kebutuhan transformasi. Pelatihan sebagai strategi perubahan (change strategy) merupakan pendekatan proaktif yang menempatkan program pembelajaran sebagai katalis utama dalam mendorong perubahan perilaku, budaya, dan kapabilitas organisasi secara menyeluruh (Wartono, 2024).

Secara teoritis, manajemen perubahan organisasi memerlukan strategi SDM yang terencana dan adaptif. Peran SDM sebagai agen perubahan sangat vital dalam memastikan perubahan berjalan sesuai rencana, menggerakkan organisasi menuju tujuan yang diinginkan melalui keterlibatan aktif seluruh anggota, serta mengukur dan mengevaluasi efektivitas strategi perubahan secara berkelanjutan (Ariawan et al., 2023). Dalam konteks ini, pelatihan menjadi alat strategis yang mampu menjembatani kesenjangan antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diharapkan pasca-perubahan.

PT Kimia Farma (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan farmasi tertua dan terbesar di Indonesia yang telah berdiri sejak tahun 1817 (Kimia Farma, 2021). Sebagai perusahaan BUMN farmasi, Kimia Farma menghadapi tekanan transformasi yang sangat besar, terutama di tengah dinamika industri kesehatan global dan tuntutan digitalisasi yang semakin tinggi. Pada tahun 2020, PT Kimia Farma Sungwun Pharmacopia bahkan berhasil meraih penghargaan INDI 4.0 dari Kementerian Perindustrian sebagai salah satu perusahaan terbaik dalam penerapan Industri 4.0 di sektor farmasi (Kemenperin, 2021).

Secara pragmatis, kondisi Kimia Farma menunjukkan urgensi yang nyata terhadap pelatihan sebagai strategi perubahan. Berdasarkan data reorientasi bisnis yang dilakukan Kimia Farma, transformasi SDM menjadi salah satu pilar utama, melibatkan perubahan dalam strategi, proses, dan kebijakan pengelolaan SDM melalui pengembangan kompetensi yang sejalan dengan penataan organisasi dan talent management berbasis kinerja (IndoPremier, 2024). Kondisi ini mencerminkan bahwa perusahaan telah mengidentifikasi pelatihan bukan sekadar kegiatan operasional, tetapi sebagai instrumen strategis perubahan.

Dari perspektif empiris, penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang tidak berinvestasi pada pengembangan karyawan melalui pelatihan berisiko mengalami kesenjangan kompetensi (skill gap), rendahnya daya saing, dan tingginya tingkat turnover. Sebaliknya, perusahaan yang berhasil menerapkan program pelatihan secara strategis mampu meningkatkan kinerja organisasi, menciptakan inovasi, serta menghadapi tantangan Industri 4.0 (Jurnal Kewirausahaan, 2024). Mengacu pada fenomena tersebut, kajian mengenai bagaimana pelatihan difungsikan sebagai strategi perubahan di PT Kimia Farma menjadi sangat relevan untuk dikaji secara mendalam.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, rumusan masalah dalam makalah ini adalah:

1. Bagaimana konsep pelatihan sebagai strategi perubahan (change strategy) dalam perspektif teoritis manajemen SDM?
2. Bagaimana implementasi pelatihan sebagai strategi perubahan di PT Kimia Farma (Persero) Tbk?
3. Apa saja tantangan dan kelemahan yang ditemukan dalam pelaksanaan pelatihan sebagai strategi perubahan di PT Kimia Farma?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan makalah ini adalah:

1. Menganalisis landasan teoritis pelatihan sebagai strategi perubahan organisasi.
2. Mendeskripsikan implementasi program pelatihan berbasis perubahan di PT Kimia Farma (Persero) Tbk.
3. Mengidentifikasi tantangan serta memberikan rekomendasi perbaikan terhadap kebijakan pelatihan di PT Kimia Farma.

BAB II Pembahasan

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Konsep Pelatihan sebagai Strategi Perubahan

Pelatihan dalam konteks manajemen perubahan memiliki dimensi yang lebih luas dibandingkan sekadar peningkatan keterampilan teknis. Menurut Mangundjaya (2022), pelatihan dan pengembangan sebagai strategi perubahan menempatkan aktivitas pembelajaran sebagai inti dari proses transformasi organisasi, di mana perubahan mindset, skill set, dan toolset karyawan menjadi target utama yang harus dicapai.

Pendekatan ini sejalan dengan konsep human capital development yang menekankan bahwa investasi pada pelatihan akan meningkatkan produktivitas secara signifikan (Schultz dalam Jurnal Kewirausahaan, 2024).

Secara konseptual, pelatihan sebagai strategi perubahan merujuk pada upaya sistematis organisasi untuk mengintegrasikan program pembelajaran ke dalam agenda transformasi secara menyeluruh. Dalam kondisi ini, pelatihan tidak bersifat reaktif terhadap kebutuhan individu, melainkan bersifat proaktif dan berorientasi pada tujuan perubahan strategis jangka panjang organisasi. Strategi perubahan yang efektif membutuhkan orientasi yang jauh lebih dari sekadar keuntungan finansial, melainkan kemampuan untuk menciptakan nilai bagi seluruh pemangku kepentingan melalui adaptasi, pembelajaran berkelanjutan, dan relasi yang positif (Ariawan et al., 2023).

2.1.2 Teori Manajemen Perubahan dan Peran Pelatihan

Manajemen perubahan organisasi membutuhkan strategi SDM yang adaptif dan terstruktur. Wartono (2024) menegaskan bahwa perubahan bukan semata-mata reaksi terhadap tantangan eksternal, tetapi merupakan bagian dari strategi proaktif dalam membangun organisasi yang berdaya saing. Dalam kerangka ini, pelatihan berfungsi sebagai instrumen utama untuk:

1. Mengurangi resistensi terhadap perubahan melalui peningkatan pemahaman dan kesiapan karyawan.
2. Membangun kapabilitas baru yang dibutuhkan dalam era transformasi.
3. Memperkuat budaya organisasi yang adaptif dan berorientasi pada pembelajaran.

Penelitian Djogo (2024) yang menganalisis BUMN Indonesia menunjukkan bahwa pemimpin SDM yang strategis berpengaruh signifikan terhadap motivasi serta produktivitas kerja karyawan. Pendekatan kepemimpinan partisipatif yang disertai dengan penekanan pada pengembangan kemampuan individu melalui pelatihan terbukti berpengaruh besar terhadap kinerja organisasi dalam jangka panjang (Jurnal Ilmiah Manajemen dan Kewirausahaan, 2025).

2.1.3 Model Pembelajaran Pengembangan SDM

Dalam konteks pelatihan sebagai strategi perubahan, terdapat beberapa model pembelajaran yang relevan untuk diterapkan. Model Pembelajaran 70:20:10 menyatakan bahwa 70% pembelajaran berasal dari pengalaman kerja langsung, 20% dari interaksi dan coaching dengan rekan kerja atau atasan, dan 10% dari pelatihan formal dalam kelas atau e-learning. Penerapan model ini memungkinkan organisasi untuk memaksimalkan dampak pelatihan terhadap perubahan perilaku nyata di tempat kerja (Armstrong, 2020; Jurnal Kewirausahaan, 2024).

Selain itu, Noe (2020) menegaskan bahwa pelatihan yang efektif harus relevan dengan kebutuhan individu dan organisasi, mempertimbangkan berbagai gaya belajar, melibatkan partisipasi aktif, serta menyediakan kesempatan untuk praktik dan umpan balik. Evaluasi pelatihan secara berkala juga menjadi komponen penting untuk memastikan program dapat terus ditingkatkan dan disesuaikan dengan perkembangan kebutuhan organisasi. Penelitian Tiara et al. (2023) juga menegaskan pentingnya pelatihan dan pengembangan berbasis digital melalui platform interaktif dan teknologi simulasi dalam mendukung proses perubahan organisasi.

2.1.4 Tujuan Pelatihan dalam Kerangka Change Strategy

Dalam kerangka strategi perubahan, tujuan utama pelatihan mencakup:

• Mengubah mindset dan perilaku kerja karyawan agar selaras dengan arah transformasi organisasi.
• Membangun kompetensi baru yang dibutuhkan dalam era digital dan transformasi industri.
• Menciptakan agen perubahan (change agents) di setiap level organisasi yang mampu mendorong dan memimpin proses transformasi.
• Memperkuat budaya belajar (learning culture) sebagai fondasi organisasi yang adaptif dan inovatif.
• Menurunkan resistensi terhadap perubahan melalui peningkatan pemahaman dan kesiapan seluruh karyawan (Noe, 2020; Mangundjaya, 2022; Armstrong, 2020).

2.2 Studi Kasus: Pelatihan sebagai Strategi Perubahan di PT Kimia Farma (Persero) Tbk

2.2.1 Profil Singkat PT Kimia Farma (Persero) Tbk

PT Kimia Farma (Persero) Tbk adalah perusahaan industri farmasi pertama dan terbesar di Indonesia yang didirikan sejak tahun 1817 (Kimia Farma, 2021). Sebagai perusahaan BUMN di bawah Kementerian BUMN, Kimia Farma memiliki jaringan bisnis terintegrasi dari hulu ke hilir yang mencakup segmen manufaktur, trading, ritel (Kimia Farma Apotek), layanan kesehatan (klinik), serta distribusi farmasi.

Pada tahun 2023, Kimia Farma meraih predikat PROPER Biru dari Kementerian Lingkungan Hidup, yang menunjukkan keberhasilan perusahaan dalam memenuhi regulasi dan mengelola lingkungan hidup secara bertanggung jawab (Kimia Farma Annual Report, 2023). Di sisi SDM, Kimia Farma telah mengimplementasikan sistem pengembangan SDM melalui unit Learning and Development dengan struktur pembelajaran bertingkat yang dikenal sebagai tahap L1 hingga L4, yang masing-masing memiliki target pengembangan berbeda mulai dari penambahan pengetahuan (knowledge), perubahan kebiasaan (behavior), hingga peningkatan performa (performance) karyawan (Suarapemerintah.id, 2021).

2.2.2 Konteks Perubahan di PT Kimia Farma

PT Kimia Farma menghadapi sejumlah tekanan perubahan yang signifikan dalam beberapa tahun terakhir, antara lain:

1. Transformasi digital di sektor farmasi dan layanan kesehatan yang menuntut kompetensi baru dari seluruh karyawan.
2. Persaingan industri farmasi yang semakin ketat, baik dari pemain lokal maupun multinasional.
3. Reorientasi bisnis dan restrukturisasi keuangan yang dilakukan bersama Project Management Office (PMO) Restrukturisasi Keuangan dan Reorientasi Bisnis bentukan Kementerian BUMN (IndoPremier, 2024).
4. Tuntutan penerapan Industri 4.0, di mana PT Kimia Farma Sungwun Pharmacopia telah mendapatkan penghargaan INDI 4.0 pada tahun 2020 (Kemenperin, 2021).
5. Kebutuhan pengembangan kompetensi digital dan manajerial di seluruh lapisan SDM, mulai dari level pelaksana hingga eksekutif.

Dalam menghadapi berbagai tekanan perubahan tersebut, manajemen Kimia Farma menegaskan komitmennya untuk mengembangkan aspek-aspek kunci dalam manajemen SDM melalui transformasi yang melibatkan perubahan dalam strategi, proses, dan kebijakan pengelolaan SDM sebagai upaya mencapai kinerja yang lebih baik, keunggulan kompetitif, dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan bisnis (IndoPremier, 2024).

2.2.3 Program Pelatihan sebagai Strategi Perubahan di Kimia Farma

Kimia Farma telah merancang dan mengimplementasikan program pelatihan yang secara eksplisit berorientasi pada perubahan organisasi. Program-program tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:

1. Program Learning Development Bertingkat (L1–L4)

Kimia Farma menerapkan sistem pengembangan SDM melalui empat tahap pembelajaran, yaitu L1, L2, L3, hingga L4. Tiap tahap memiliki target pengembangan yang berbeda, mulai dari penambahan pengetahuan (knowledge), target perubahan kebiasaan (behavior), hingga peningkatan performance secara keseluruhan. Pendekatan ini mencerminkan pemahaman bahwa perubahan sejati hanya terjadi jika dimulai dari perubahan mindset, skill set, dan toolset karyawan secara bertahap dan terstruktur (Suarapemerintah.id, 2021).

2. Marketing, Sales and Distribution Academy

Untuk memperkuat lapisan SDM di level middle-low, khususnya pada divisi Marketing, Sales, dan SPG, Kimia Farma mengembangkan program Academy yang dirancang untuk menumbuhkan budaya belajar (learning culture). Program ini menganut prinsip learner is the center of learning, di mana karyawan didorong untuk belajar di mana pun, kapan pun, dan dengan apa pun sebagai wujud adaptasi terhadap perubahan yang terus-menerus (Suarapemerintah.id, 2021).

3. Pelatihan Transformasi Digital dan Industri 4.0

Sejalan dengan penerapan Industri 4.0, Kimia Farma mengimplementasikan pelatihan yang berfokus pada peningkatan kompetensi digital karyawan. Program ini mencakup literasi digital, penguasaan teknologi produksi modern, dan adaptasi terhadap sistem terintegrasi yang mendukung otomasi serta efisiensi operasional. Pelatihan ini diperkuat dengan investasi dalam teknologi dan otomasi proses produksi sebagai strategi untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi ketergantungan pada proses manual (Kimia Farma Annual Report, 2023).

4. Pelatihan Reorientasi Bisnis dan Talent Management

Dalam kerangka reorientasi bisnis, Kimia Farma mengintegrasikan program pelatihan dengan talent managementberbasis kinerja. Hal ini mencakup pengembangan kompetensi yang sejalan dengan penataan organisasi baru, pelatihan untuk mendukung cost leadership strategy, serta pengembangan kepemimpinan bagi kader manajerial yang akan memimpin proses transformasi di unit bisnisnya masing-masing (IndoPremier, 2024).

2.2.4 Data Valid Program Pelatihan Kimia Farma

Aspek	Tahap L1–L2	Tahap L3–L4	Keterangan
Fokus	Knowledge & Skill	Behavior & Performance	Perubahan bertahap dari individu ke organisasi
Target SDM	Seluruh karyawan pelaksana	Manajerial & Senior Staff	Mencakup seluruh lapisan SDM
Metode	Classroom, e-learning, webinar	Coaching, mentoring, simulasi	Kombinasi metode sesuai kebutuhan transformasi
Capaian	Penambahan pengetahuan dan keterampilan dasar	Perubahan perilaku dan peningkatan kinerja terukur	Mendukung agenda reorientasi bisnis dan transformasi digital
Penghargaan	INDI 4.0 Award 2020	PROPER Biru 2023	Pengakuan eksternal atas efektivitas transformasi SDM

Tabel 2.1 Pemetaan Program Pelatihan Berbasis Perubahan di PT Kimia Farma

2.2.5 Analisis Kesesuaian dengan Teori Change Strategy

Berdasarkan hasil studi kasus dan teori yang telah dikemukakan, berikut adalah analisis kesesuaian implementasi pelatihan sebagai strategi perubahan di PT Kimia Farma.

A. Kesesuaian dengan Teori

1. Sistem pembelajaran bertingkat L1–L4 yang diterapkan Kimia Farma mencerminkan penerapan prinsip Model Pembelajaran 70:20:10 yang menekankan kombinasi antara pengalaman kerja, coaching, dan pelatihan formal secara proporsional.
2. Orientasi program pelatihan yang berfokus pada perubahan mindset, skill set, dan toolset sejalan dengan konsep pelatihan sebagai change strategy yang dikemukakan oleh Mangundjaya (2022) dan Armstrong (2020).
3. Komitmen Kimia Farma untuk terus menumbuhkan learning culture di seluruh lapisan SDM sesuai dengan pendekatan learning organization yang menekankan pembelajaran sebagai strategi adaptasi jangka panjang.
4. Integrasi pelatihan dengan talent management berbasis kinerja mencerminkan penerapan strategic HRM yang dikemukakan oleh Noe (2020), di mana program pelatihan harus selaras dengan tujuan strategis organisasi.

B. Ketidaksesuaian/Kelemahan

1. Evaluasi dampak pelatihan belum dilakukan secara komprehensif. Pengukuran masih cenderung berhenti pada level reaksi dan pembelajaran, tanpa mengukur perubahan perilaku nyata di tempat kerja maupun dampak terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.
2. Pemerataan akses pelatihan belum optimal. Terdapat indikasi bahwa program pelatihan transformatif lebih banyak menyentuh level manajerial, sementara karyawan di level pelaksana belum sepenuhnya mendapatkan akses yang setara terhadap program pengembangan strategis.
3. Keberlanjutan program pasca-pelatihan perlu diperkuat. Monitoring dan pendampingan setelah pelatihan masih terbatas sehingga transfer pembelajaran ke perilaku kerja nyata belum terjamin secara konsisten.
4. Kecepatan adaptasi teknologi digital yang diperlukan dalam proses transformasi terkadang belum diimbangi dengan kesiapan karyawan, terutama di segmen-segmen bisnis yang masih berjalan secara konvensional.

2.2.6 Analisis Kritis

Secara keseluruhan, PT Kimia Farma telah menunjukkan komitmen yang kuat dalam menempatkan pelatihan sebagai instrumen strategis perubahan. Hal ini terlihat dari struktur program pembelajaran yang bertingkat dan terstruktur, orientasi pelatihan yang eksplisit pada transformasi perilaku dan kinerja, serta integrasi antara program pelatihan dengan agenda reorientasi bisnis dan talent management perusahaan.

Namun demikian, terdapat kesenjangan antara desain kebijakan dan implementasi di lapangan. Keterbatasan evaluasi pada level perilaku dan hasil, belum meratanya akses pelatihan, serta lemahnya monitoring pasca-pelatihan menjadi tantangan utama yang perlu segera diatasi agar pelatihan dapat benar-benar berfungsi sebagai engine of change yang efektif. Kondisi ini selaras dengan temuan Tiara et al. (2023) yang menegaskan bahwa evaluasi pasca-pelatihan yang tidak maksimal akan berdampak pada rendahnya output pembelajaran jangka panjang.

Dengan kata lain, secara konsep dan desain sudah berorientasi pada perubahan. Namun, secara implementasi dan evaluasi masih memerlukan penguatan yang signifikan.

 

BAB III Penutup

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis terhadap implementasi pelatihan sebagai strategi perubahan di PT Kimia Farma (Persero) Tbk, dapat ditarik beberapa kesimpulan penting.

Pertama, secara teoritis pelatihan memiliki peran fundamental sebagai change strategy, di mana program pembelajaran yang dirancang dengan baik mampu mendorong perubahan mindset, perilaku, dan kapabilitas organisasi secara sistematis dan berkelanjutan. Teori-teori dari Mangundjaya (2022), Armstrong (2020), dan Noe (2020) menegaskan bahwa pelatihan dalam konteks perubahan harus berorientasi strategis, adaptif, dan terintegrasi dengan tujuan jangka panjang organisasi.

Kedua, PT Kimia Farma telah menunjukkan langkah yang cukup signifikan dalam mengimplementasikan pelatihan sebagai strategi perubahan, yang terlihat dari penerapan sistem learning development bertingkat L1–L4, pembangunan Marketing, Sales and Distribution Academy, serta integrasi program pelatihan dengan agenda reorientasi bisnis dan talent management berbasis kinerja. Penghargaan INDI 4.0 yang diraih oleh PT Kimia Farma Sungwun Pharmacopia dan predikat PROPER Biru pada tahun 2023 menjadi bukti nyata keberhasilan sebagian dari program transformasi tersebut.

Ketiga, meskipun secara konsep dan desain program telah berorientasi pada perubahan, implementasi di lapangan masih menghadapi sejumlah tantangan, terutama pada aspek evaluasi dampak pelatihan yang belum komprehensif, belum meratanya akses pelatihan di seluruh lapisan karyawan, serta lemahnya monitoring pasca-pelatihan. Hal ini menunjukkan adanya kesenjangan antara kebijakan yang telah dirancang dengan baik dan pelaksanaan nyata di lapangan, yang perlu segera diatasi agar pelatihan dapat benar-benar berfungsi sebagai motor penggerak perubahan yang efektif.

3.2 Saran

Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan di atas, penulis memberikan beberapa saran konstruktif kepada PT Kimia Farma (Persero) Tbk:

1. Memperkuat sistem evaluasi dampak pelatihan secara menyeluruh hingga pada level perubahan perilaku (behavior) dan hasil nyata terhadap kinerja organisasi (results), tidak hanya berhenti pada level reaksi dan pembelajaran saja.
2. Memastikan pemerataan akses program pelatihan transformatif bagi seluruh karyawan di semua level jabatan, termasuk karyawan di segmen ritel dan pelaksana yang selama ini cenderung kurang mendapatkan perhatian.
3. Memperkuat mekanisme monitoring dan pendampingan pasca-pelatihan melalui sistem coaching dan mentoringyang terstruktur sehingga transfer pembelajaran ke perilaku kerja nyata dapat terjamin secara konsisten.
4. Mengintegrasikan pelatihan berbasis digital secara lebih masif dan merata, termasuk penggunaan platform e-learning interaktif dan teknologi simulasi yang relevan dengan kebutuhan transformasi bisnis Kimia Farma.
5. Membangun mekanisme umpan balik (feedback loop) yang sistematis antara hasil evaluasi pelatihan dan perencanaan program pelatihan berikutnya sehingga program pelatihan dapat terus disempurnakan secara adaptif sesuai dengan perkembangan kebutuhan organisasi dan tantangan perubahan yang dihadapi.

Daftar Pustaka

Jurnal Ilmiah

• Ariawan, S., Suncaka, E., & Wardan, M. T. (2023). Manajemen perubahan organisasi: Strategi efektif dalam menghadapi tantangan global. Jurnal Review Pendidikan dan Pengajaran, 7(4), 1–14. https://journal.universitaspahlawan.ac.id
• Djogo, M. (2024). Strategic HR leadership dan dampaknya terhadap kinerja karyawan di BUMN. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Kewirausahaan, 4(3), 12–28. https://journalcenter.org
• Mangundjaya, W. L. (2022). Workplace management: Principle, strategy and optimization (Chapter 12: Konsep dan strategi pengembangan dan pelatihan). Madani Berkah Abadi.
• Rizqi, M. (2024). Strategi peningkatan kompetensi karyawan melalui pelatihan dan pengembangan di era digital: Studi literatur review. Jurnal Media Akademik, 2(9), 45–60. https://jurnal.mediaakademik.com
• Royan, F. A., Nazwa, M., Nurfadliah, S. A., Aprilia, S., Fazira, W., & Riofita, H. (2024). Strategi pengembangan sumber daya manusia dalam era digital. Jurnal Inovasi Manajemen, Kewirausahaan, Bisnis dan Digital, 1(4), 44–58. https://ejournal.arimbi.or.id

Buku

• Armstrong, M. (2020). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (15th ed.). Kogan Page.
• Noe, R. A. (2020). Employee Training and Development (8th ed.). McGraw-Hill Education.

Laporan Perusahaan dan Sumber Online

• IndoPremier. (2024). Rencana dan strategi Kimia Farma (KAEF) di 2024. Diakses dari https://www.indopremier.com
• Kemenperin. (2021). Sektor industri kimia, farmasi, dan tekstil siap terapkan Industri 4.0. Diakses dari https://kemenperin.go.id
• Kimia Farma. (2021). Laporan Keberlanjutan 2021: Creating Shared Value by Integrating Sustainable Objectives to the Next Level. PT Kimia Farma (Persero) Tbk. Diakses dari https://www.kimiafarma.co.id
• Kimia Farma. (2023). Laporan Tahunan 2023: Integration of Health Services for the Welfare of the Nation. PT Kimia Farma (Persero) Tbk. Diakses dari https://www.idx.co.id
• Suarapemerintah.id. (2021). Cara Anwar Membangun Human Capital di Kimia Farma. Diakses dari https://suarapemerintah.id

---

Penulis:
1). AFIFAH AYU FEBRIYANTI (221010503112)
2). ANDRIAN MAULANA (221010500309)
3). JOHANNES TIKO SITOHANG (221010506864)
4). MUTIARA SAFITRI (221010503111)
5). VANESSA GADISANDRINA (221010503071
Mahasiswa Program Studi Manajemen, Universitas Pamulang (UNPAM)

---

Dosen Pengampu: Dr. HENNI MARLINAH, S.Fil.I., M.M., M.Ag.

---

Editor: Darsono. AR
Bahasa: Rahmat Al Kafi

⚡ Baca Lebih Cepat Artikel MMI di Ponsel Anda!
Ikuti Channel WhatsApp
Media Mahasiswa Indonesia (MMI):
KLIK DI SINI