Kinerja pegawai di sektor publik, khususnya pada unit layanan teknis dan pengawasan seperti Unit Penimbangan Kendaraan Bermotor (UPPKB) / Jembatan Timbang, adalah cerminan akuntabilitas pemerintah. Unit Pelaksana Penimbangan Kendaraan Bermotor (UPPKB) di bawah Direktorat Jenderal Perhubungan Darat, Kementerian Perhubungan memegang tanggung jawab besar dalam memastikan kendaraan angkutan barang yang melintas mematuhi batas maksimal muatan. Sebuah tugas yang secara langsung memengaruhi keselamatan infrastruktur jalan dan keselamatan publik. Sifat pekerjaan yang berhadapan langsung dengan publik dan memiliki potensi konflik serta godaan penyalahgunaan wewenang menempatkan isu integritas dan motivasi sebagai masalah MSDM paling krusial.
MSDM di sektor ini tidak dapat lagi hanya mengandalkan pendekatan transaksional (gaji, hukuman) melainkan harus beranjak ke pendekatan transformatif yang mengakar pada nilai-nilai personal pegawai (Masbullah & Bahri, 2022). Filosofi kepemimpinan Ki Hadjar Dewantara (KHD) menawarkan model yang ideal karena menempatkan pemimpin sebagai pendidik, panutan, dan pendorong (Wibowo, 2022). Trilogi KHD, jika diimplementasikan secara sistematis dalam kebijakan MSDM, dapat menjadi kunci untuk mengatasi apatisme, rendahnya motivasi intrinsik, dan kerentanan terhadap praktik KKN yang mungkin terjadi di UPPKB.
Tujuan artikel ini adalah untuk merumuskan integrasi praktis dari Trilogi Kepemimpinan KHD ke dalam fungsi-fungsi MSDM (pelatihan, performance management, dan reward system) guna meningkatkan motivasi dan kinerja yang berlandaskan integritas moral. MSDM di sektor publik beroperasi di bawah prinsip-prinsip akuntabilitas, transparansi, dan pelayanan publik (Putri dkk. 2022). Fungsinya meliputi perencanaan, pengembangan kompetensi, manajemen kinerja, dan pemeliharaan hubungan kerja. Dalam konteks Jembatan Timbang, MSDM harus memastikan bahwa pegawai memiliki: a) Kompetensi teknis (penimbangan akurat), b) Disiplin kerja (kepatuhan jam kerja), dan c) Integritas moral (anti-pungli) (Magdalena dkk. 2025). Kegagalan dalam salah satu aspek ini dapat menurunkan kinerja dan merusak kepercayaan publik.
Trilogi Kepemimpinan KHD adalah kerangka kepemimpinan yang komprehensif, mengintegrasikan peran pemimpin dari tiga posisi strategis yaitu: Satu, Ing Ngarso Sung Tuladha (Di Depan Memberi Teladan), Asas ini menuntut pimpinan UPPKB untuk menjadi role model moral dan profesionalisme. Dalam konteks pekerjaan UPPKB, teladan utama yang harus ditunjukkan pimpinan adalah integritas tanpa kompromi. Ketika pemimpin memberikan teladan dalam hal disiplin dan etika, ia menciptakan norma kerja yang tinggi dan menumbuhkan kepercayaan bawahan. Hal ini secara langsung mengurangi krisis kepercayaan (distrust) yang sering terjadi di birokrasi (Wahyudi dkk. 2025).
Kedua, Ing Madya Mangun Karsa (Di Tengah Membangun Kehendak/Inisiatif), pemimpin berfungsi sebagai kolaborator yang memberdayakan. Pimpinan UPPKB harus berada di tengah-tengah tim, berdiskusi, dan mendorong pegawai untuk berani mengambil inisiatif dan tanggung jawab dalam memecahkan masalah operasional yang muncul (problem-solving) (Setyaningrum dan Kriswibowo 2022). Asas ini menumbuhkan motivasi intrinsik karena pegawai merasa dihargai dan memiliki ownership terhadap pekerjaan mereka.
Ketiga, Tut Wuri Handayani (Di Belakang Memberi Dorongan), asas ini menekankan peran coaching dan mentoring. Pimpinan memberikan dukungan moral, kepercayaan, dan kesempatan pengembangan kepada pegawai (Ningrum dkk. 2023). Dorongan ini sangat penting di Jembatan Timbang karena memberikan rasa aman psikologis bagi pegawai yang mungkin menghadapi intimidasi atau tekanan saat bertugas.
Gaya KHD memiliki kesamaan kuat dengan Kepemimpinan Transformasional, di mana pemimpin menginspirasi dan memotivasi karyawan melampaui kepentingan pribadi untuk mencapai tujuan organisasi (Fanani dkk. 2020; Mulyadi 2025). Kepemimpinan KHD yang konsisten memberikan keteladanan dan dukungan (Tut Wuri Handayani) secara langsung memenuhi kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri pegawai, yang merupakan inti dari motivasi berkelanjutan (Susanto dkk. 2023).
Motivasi yang lahir dari kepemimpinan yang berintegritas dan suportif akan mendorong pegawai untuk tidak hanya bekerja efisien (kinerja), tetapi juga bekerja secara etis (integritas), yang sangat penting dalam konteks penegakan hukum di Jembatan Timbang .
Trilogi KHD harus diresapkan dalam empat fungsi utama MSDM di UPPKB : yaitu, Pertama, perekrutan harus menekankan pada kecocokan nilai (value congruence) selain kompetensi teknis. Pemimpin UPPKB yang menjalankan asas Ing Ngarso Sung Tuladha harus berpartisipasi dalam proses seleksi, memastikan calon pegawai memiliki integritas yang selaras dengan tuntutan unit kerja. Hal ini meminimalisir risiko moral sejak awal.
Kedua, Asas Tut Wuri Handayani diwujudkan melalui alokasi sumber daya untuk pengembangan kompetensi. Pelatihan Teknis dan Etika: Selain pelatihan akurasi penimbangan, pegawai harus secara rutin menerima pelatihan etika publik dan penanganan konflik. Coaching Berbasis KHD: Pimpinan melakukan coaching individu, tidak hanya menyoroti kesalahan, tetapi juga memberikan solusi dan dukungan untuk peningkatan diri, sehingga menumbuhkan sense of security dan komitmen (Ningrum dkk. 2023).
Ketiga, Evaluasi kinerja harus bersifat partisipatif, mencerminkan Ing Madya Mangun Karsa. Indikator Kinerja Integritas: Pengukuran kinerja tidak hanya kuantitas/kualitas penimbangan, tetapi juga memasukkan indikator integritas (misalnya, ketiadaan aduan atau hasil integrity testing). Feedback Loop Konstruktif: Proses evaluasi harus menjadi wadah dialog, di mana pegawai dan pimpinan bersama-sama menganalisis hambatan kinerja dan merumuskan solusi, bukan sekadar proses penilaian sepihak (Putri dkk. 2022).
Keempat, Asas “Ing Madya Mangun Karsa” (Di tengah membangun kehendak atau inisiatif) menempatkan pemimpin di Jembatan Timbang bukan hanya sebagai atasan yang memberi perintah, tetapi sebagai fasilitator dan kolaborator dalam menyelesaikan masalah operasional. Asas ini secara langsung bertujuan untuk meningkatkan motivasi intrinsik pegawai melalui pemberdayaan dan rasa kepemilikan (ownership) terhadap pekerjaan (Susanto dkk. 2023). Di lingkungan UPPKB yang sering menghadapi masalah tak terduga (misalnya, kerusakan alat timbang, upaya negosiasi oleh pihak angkutan, atau situasi cuaca ekstrem), pegawai harus didorong untuk menemukan solusi mandiri (swakarsa) tanpa harus menunggu instruksi dari kantor pusat.
Penerapan Ing Madya Mangun Karsa dalam MSDM di Jembatan Timbang dapat dilakukan melalui Forum Musyawarah Solusi Operasional (FMSO): Pimpinan Unit harus secara rutin (misalnya, mingguan) mengadakan pertemuan yang bertindak sebagai FMSO. Dalam forum ini, pimpinan memaparkan data kinerja dan tantangan (seperti tingginya tingkat pelanggaran atau kendala teknis), kemudian mendorong pegawai dari berbagai shift untuk memberikan input dan mengusulkan prosedur penanganan yang lebih efektif. Contoh: Jika sering terjadi kemacetan saat antrian penimbangan, pimpinan tidak langsung memerintahkan solusi, melainkan bertanya: “Bagaimana cara terbaik untuk mengatur alur antrian di lokasi kita saat ini?”.
Baca juga: Meretas Masa Depan Pendidikan Indonesia: Perjalanan dan Wawasan Ki Hadjar Dewantara
Kemudian Pendelegasian Kewenangan Bertanggung Jawab: Kepemimpinan harus berani mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan non-strategis kepada shift leader atau pegawai yang bertugas. Pendelegasian ini harus disertai batasan yang jelas, namun memberikan otonomi yang cukup bagi tim untuk bertindak tegas dan cepat di lapangan (Mulyadi 2025). Otonomi ini menumbuhkan rasa percaya diri, yang merupakan komponen kunci motivasi.
Ketika pegawai merasa aspirasi mereka didengar dan ide mereka diimplementasikan, hal ini memicu motivasi intrinsik yang jauh lebih kuat daripada sekadar reward ekstrinsik. Yaitu, Satu, Peningkatan Efisiensi dan Inisiatif: Pegawai yang berpartisipasi dalam perumusan prosedur akan lebih berkomitmen untuk melaksanakannya. Mereka akan proaktif mencari cara yang lebih efisien untuk menimbang dan menegakkan aturan, bukan hanya menjalankan tugas secara rutinitas belaka. Kedua, Pengurangan Hambatan Psikologis: Pemberdayaan ini mengatasi perasaan “hanya pelaksana” yang umum terjadi di birokrasi, menggantinya dengan rasa kepemilikan terhadap kesuksesan UPPKB (Susanto dkk. 2023). Dengan menempatkan diri di tengah dan membangun kehendak (karsa) bersama, pemimpin di Jembatan Timbang bertransformasi menjadi katalisator yang memungkinkan pegawai mengoptimalkan potensi dan inisiatif mereka demi peningkatan kinerja organisasi secara kolektif (Wahyudi dkk. 2025).
Sistem reward harus mencerminkan asas KHD: transparan (Ing Ngarso) dan mendorong (Tut Wuri) seperti, memberikan penghargaan atau pengakuan non-finansial kepada pegawai yang menunjukkan integritas luar biasa. Pengakuan publik dari pimpinan adalah wujud nyata dari dorongan KHD serta pimpinan harus memastikan sistem kompensasi dan tunjangan dirasakan adil, karena ketidakadilan adalah pemicu utama demotivasi dan penyimpangan perilaku di sektor publik.
Trilogi Kepemimpinan Ki Hadjar Dewantara adalah kerangka MSDM yang efektif dan berakar budaya untuk meningkatkan motivasi dan kinerja yang berintegritas di Satuan Kerja Unit Pelaksana Penimbangan Dinas Perhubungan dan LLAJ Provinsi Yogyakarta. Implementasi Ing Ngarso Sung Tuladha membangun integritas; Ing Madya Mangun Karsa menumbuhkan motivasi intrinsik dan inisiatif; dan Tut Wuri Handayani menjamin dukungan dan pengembangan kompetensi.
Dengan mengadopsi pendekatan humanis ini, UPPKB dapat mengatasi tantangan moral dan operasional, menghasilkan ASN yang memiliki kinerja tinggi dan menjunjung tinggi integritas publik. Dengan adanya Trilogi Kepemimpinan Ki Hadjar Dewantara, maka perlu disusun Standard Operating Procedure (SOP) Kepemimpinan KHD bagi seluruh shift leader dan Kepala Unit di Jembatan Timbang, yang mencakup teknik coaching (Tut Wuri Handayani) dan fasilitasi diskusi solusi operasional (Ing Madya Mangun Karsa).
Penulis: Alfarabi
Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa
Editor: Rahmat Al Kafi
Daftar Pustaka
Fanani, Abdul Fatah, Mahathir Muhammad Iqbal, Wahyu Astutik, dan Yuni Lestari. 2020. “KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL SEKTOR PUBLIK.” JPSI (Journal of Public Sector Innovations) 4 (2): 84. https://doi.org/10.26740/jpsi.v4n2.p84-90.
Magdalena, Dwi, Nabila Julian Fransisca, dan Indah Novita Sari. 2025. Peran Integritas Dan Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Mempengaruhi Performa Kerja Karyawan.
Mulyadi, Didi. 2025. DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI ERA DIGITAL PADA PERUSAHAAN TEKNOLOGI DI INDONESIA. 3 (1).
Ningrum, Lina, Ujang Cepi Barlian, Siti Nurhasanah, dan Shofaryanty Nurhayati. 2023. “Implementasi Kepemimpinan Ki Hajar Dewantara Dalam Meningkatkan Kedisiplinan Guru Di SDN 2 Nanggeleng.” Journal for Islamic Studies 6 (3).
Putri, Evila Yolanda, Amelia Putri, Aldilla Rahma Rahma, dan Fakhri Mujahid Maolani. 2022. “PENERAPAN PRAKTEK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA KARYAWAN.” Jurnal Ekobis : Ekonomi Bisnis & Manajemen 12 (2): 343–56. https://doi.org/10.37932/j.e.v12i2.618.
Setyaningrum, Miranda Dwi, dan Arimurti Kriswibowo. 2022. “Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Desa Sekapuk Kecamatan Ujungpangkah Kabupaten Gresik Dalam Pengembangan Desa Wisata.” Jurnal Noken: Ilmu-Ilmu Sosial 8 (1): 27–40. https://doi.org/10.33506/jn.v8i1.1826.
Susanto, Edy Wibowo, Kusuma Chandra Kirana, dan Syamsul Hadi. 2023. “PENGARUH KEADILAN ORGANISASI, TRILOGI KEPEMIMPINAN KI HAJAR DEWANTARA TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI MELALUI LINGKUNGAN KERJA FISIK.” Jurnal Pendidikan Ekonomi (JURKAMI) 8 (1): 21–35. https://doi.org/10.31932/jpe.v8i1.2165.
Wahyudi, M Furqon, Taufiq Harris, dan Muhammad Ainul Yaqin. 2025. Mekanisme Kepemimpinan Transformasional Dalam Sektor Publik. 19.
⚡ Baca Lebih Cepat Artikel MMI di Ponsel Anda!
Ikuti Channel WhatsApp
Media Mahasiswa Indonesia (MMI):
KLIK DI SINI
